Na fase de desenvolvimento do Projeto, compete ao Gerente do Projeto (e seus Subgerentes, quando for o caso):

x	Realizar regularmente as reuniões de coordenação técnica, para que, com os técnicos, faça-se a aferição do progresso do projeto, debatam-se os métodos e as tecnologias utilizadas e os problemas de relações humanas encontrados durante o trabalho.  Tais reuniões devem ser conduzidas pelo próprio Gerente do Projeto. É também sua atribuição garantir o pleno funcionamento dos métodos e procedimentos de controle.

Para garantir que o Projeto será desenvolvido conforme o Planejado, o Gerente de Projeto deverá aplicar um grande esforço no CONTROLE DO PROJETO. Para isso, deverá regularmente fazer “rodar” o Ciclo de Gestão do Projeto, como se detalha a seguir.

	Fase 1: O Plano "Base"

O PLANO BASE ou o PLANO DE EXECUÇÃO ou o PROJETO DA ENGENHARIA DE EXECUÇÃO é o plano que foi aprovado pelo cliente (seja interno ou externo) e que informa ao gerente do projeto o que fazer (serviços), em quanto tempo fazer (durações e respectivas datas), em que seqüência fazer (precedências), com quem fazer (recursos),  com que custos fazer de modo a produzir e entregar o que foi previsto originalmente, dentro da qualidade especificada.

Não se deve alterar o PLANO BASE para não perder a noção do objetivo original sendo perseguido, desde que se mantenha a factibilidade de execução do plano original. Admite-se adotar um PLANO BASE REVISADO somente quando fatos importantes exigirem um replanejamento do Projeto que altere seus objetivos maiores de PRAZO, CUSTOS ou QUALIDADE.

	Fase 2: O Realizado e Seu Registro

Nesta parte do Ciclo é que são EXECUTADAS TODAS AS ATIVIDADES previstas no PLANEJAMENTO. Para cada ciclo de execução dos serviços, é necessário coletar dados que representem o que foi executado realmente. Este registro habitualmente será na forma de textos e números, que irão descrever o que foi feito bem como quantificar o realizado. Estes elementos capturados e informados para o Sistema de Informações do Projeto. Alguns projetos ainda utilizam registros fotográficos, gráficos, sonoros, dentre outros meios a disposição.

Deve-se procurar garantir que estes dados tenham qualidade e temporalidade, ou seja, que sejam obtidos e disponibilizados nos prazos necessários. Cabe ao Gerente garantir que o Projeto terá um banco de dados que facilite o seu gerenciamento, e não apenas um BANDO DE DADOS, aonde todos juram que a informação existe, mas não conseguem disponibilizá-la quando ela é necessária. Desta forma, é muito importante que exista um sistema de informações confiável, que efetivamente REUNA todos os dados reais sobre o que está sendo realizado e permita gerar relatórios de interesse de todos os envolvidos com o Projeto.

Na visão do PMI, no PMBOK (1996) o processo de EXECUÇÃO DO PLANO DO PROJETO é o processo básico de realização do plano do projeto. É nele que o produto do projeto é criado e que o orçamento do projeto é gasto! Na visão do PMI, as SAÍDAS do processo de execução do Plano do Projeto são basicamente duas:

Saída 1: RESULTADOS DO TRABALHO: são as saídas das atividades envolvidas no projeto.

Saída 2: REQUISIÇÕES DE MUDANÇAS: são frequentemente identificadas durante a execução do trabalho.

	Fase 3: Cálculo dos Desvios e Análise de Suas Consequências

Uma vez conhecido o que se passou no último ciclo de execução dos serviços, é importante que se procure conhecer:

• • • os DESVIOS entre o previsto e o realizado, e;
    • qual o futuro previsto para o projeto se nenhuma ação corretiva for tomada (ou seja, quais as CONSEQUÊNCIAS do que foi executado no futuro do projeto).

A obtenção dos DESVIOS deve ser algo simples, se o sistema de informações do projeto for adequado. Os softwares Gerenciadores de Projeto são um ambiente propício para este tipo de trabalho, tendo inclusive relatórios pré formatados para apresentar todos os tipos de desvios que tipicamente interessam a um Gerente de Projeto.

Conhecer os desvios maiores do que as tolerâncias normais é conhecer AS ÁREAS CRÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO DO PROJETO e que irão demandar ações corretivas.

Para facilitar a análise da situação atual, com os desvios detectados, é de grande valia conhecer as consequências destes desvios no andamento do projeto. Isso significa recalcular o cronograma de atividades (rede Pert/CPM), de modo a que os eventuais atrasos ou adiantamento de atividades sejam levados em conta e se tenha uma fotografia real das suas CONSEQÜÊNCIAS a nível do cronograma. Outros relatórios informarão também as conseqüências a nível de recursos e de custos.

No passado, os gerentes de obra tinham dificuldade em executar esta projeção pois lhe faltavam ferramentas para isso: os seus cronogramas eram estáticos desenhados no papel e sem possibilidade de recálculo rápido. Hoje, com o auxilio de programas de Gerenciamento de Projeto, o gerente do empreendimento pode ter o seu Plano todo recalculado com grande facilidade e deste modo pode visualizar imediatamente quais as CONSEQUÊNCIAS futuras do que não foi realizado como previsto.

O esforço de conhecer o desempenho do que foi realizado tem o grande mérito de permitir a IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS antes que eles cresçam e tornem-se sérias ameaças ao sucesso do trabalho.

 

xxxx		Fase 4: Reprogramar ou Replanejar os Serviços

Conhecidos os Desvios e suas prováveis consequências, compete ao Gerente do Projeto e sua equipe, detectar suas causas e propor soluções alternativas via REPROGRAMAÇÃO ou REPLANEJAMENTO (detalhado nas duas próximas ABAS dessa Sala.

A decisão de que soluções implementar compete ao Gerente do Projeto, com o apoio de sua equipe.

Sempre que possível é importante valer-se dos meios disponíveis ao Gerente para melhor analisar as alternativas propostas e escolher a mais adequada. Neste sentido, novamente os softwares de Gerenciamento de Projetos podem ser uma ferramenta bastante valiosa para o Gerente.

Isto porque estes softwares podem e devem ser usados para SIMULAR AS ALTERNATIVAS propostas quanto a prazos, recursos e custos,  facilitando a escolha daquela mais adequada.

Os gerentes devem entender claramente as opções Reprogramar e de Replanejar:

• • • REPROGRAMAR OS SERVIÇOS significa alterar a execução dos serviços futuros previstos no planejamento, sem alterar o Plano Base, de modo a recuperar os desvios havidos na execução do Plano. Ou seja, são feitas mudanças na maneira de "atacar" o projeto, mantendo-se as metas de escopo, prazo, custos, qualidade, etc.
      Assim, todo gerente deve entender que Reprogramar é um ato normal e rotineiro de CONTROLE.
      
      
    • REPLANEJAR OS SERVIÇOS significa alterar o próprio Plano Base para reproduzir uma nova condição de Plano, visto que o anterior ficou inexequível.  Deve-se negociar novas metas com o cliente, pois não se consegue mais atingir as metas do Plano Base.
      A ação de replanejar deve ser sempre a última ação de controle que o gerente deve buscar. Se acontecer, os replanejamentos devem ser em um número mínimo.

Os Gerentes dispõem de um número limitado de ações para fazer com que os trabalhos voltem ao que foi planejado originalmente, e mesmo assim, muitas destas ações não são totalmente palatáveis pois aumentam as despesas e podem contribuir para o estouro do orçamento.

	O PASSO "ACTION" = AGIR,  do PDCA continua NA PRÓXIMA ABA.